Audyt wewnętrzny – Biuletyn Informacji Publicznej Miasto Ostrowiec Świętokrzyski

Roczne sprawozdanie z wykonania planu audytu wewnętrznego to jeden z dokumentów, które rzadko trafiają do opinii publicznej, a szkoda — bo pokazują, jak wygląda „wewnętrzne zdrowie” miasta. To narzędzie, które pozwala ocenić nie tylko jednostki podległe samorządowi, ale również kulturę organizacyjną całej gminy.

W Ostrowcu Świętokrzyskim opublikowano właśnie podsumowanie audytów przeprowadzonych w 2024 roku. Poniżej przedstawiam ekspercki komentarz, oparty bezpośrednio na danych zawartych w dokumencie.

1. Duże rozbieżności między planowanym a faktycznym czasem audytu

Najbardziej uderzającym wnioskiem są różnice między zakładanym a faktycznym czasem pracy audytorów. W kilku jednostkach rozjazdy są naprawdę znaczące.

Przykłady:

Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej (MOPS): plan 70 dni, wykonanie tylko 26 dni.
Zakład Budżetowy „Targowiska Miejskie”: plan 70 dni, wykonanie 52 dni.
Publiczna Szkoła Podstawowa nr 3 (PSP3): plan 28 dni, wykonanie 38 dni.

Tego typu różnice mogą oznaczać dwie rzeczy:

Albo plan został stworzony na zbyt ogólnych założeniach,
Albo jednostki prezentują bardzo zróżnicowaną jakość dokumentacji i procesów.

Warto zauważyć, że nie w każdej instytucji audyt wymagał podobnego nakładu pracy — a to samo w sobie jest interesującą informacją o jakości zarządzania.

2. Zaskakująco niski poziom realizacji czynności sprawdzających

W audycie kluczowy jest nie tylko sam przegląd procesów, ale również follow-up, czyli sprawdzenie, czy zalecenia faktycznie zostały wdrożone.

W 2024 roku planowano aż 50 dni na działania sprawdzające.
Zrealizowano jedynie 14 dni, czyli zaledwie 28%.

To bardzo niska wartość.

Może to wynikać z kilku zjawisk:

jednostki nie przekazują informacji zwrotnych na czas,
zalecenia są mało liczne lub małego kalibru,
priorytety audytu zostały przesunięte na inne działania.

Bez względu na przyczynę — warto odnotować, że jest to punkt ryzyka dla całego systemu kontroli zarządczej.

3. Trzykrotnie większy czas przeznaczony na szkolenia

Plan zakładał 14 dni szkoleń i samokształcenia.
W rzeczywistości audytorzy poświęcili na to aż 43 dni.

Z jednej strony może to świadczyć o intensywnym podnoszeniu kompetencji.
Z drugiej — o braku równowagi między zadaniami merytorycznymi a rozwojowymi.

W praktyce administracyjnej tak duża rozbieżność jest nietypowa i wymaga doprecyzowania w kolejnych latach.

4. Rezerwa czasowa prawie podwojona

Plan przewidywał 34 dni rezerwy — realnie wykorzystano 65 dni.

To prosty, ale bardzo znaczący wskaźnik: plan audytu okazał się nieadekwatny do rzeczywistych potrzeb.
W dobrze skalibrowanych systemach rezerwa służy głównie sytuacjom nieprzewidzianym, tutaj zaś stała się jednym z głównych elementów budżetu czasu.

5. Brak istotnych ryzyk? Zaskakujący wniosek

W sprawozdaniu nie odnotowano żadnych istotnych ryzyk ani słabości systemowych.
Wszystkie jednostki zostały ocenione pozytywnie lub pozytywnie z zastrzeżeniami.

To rzadki obraz w sektorze publicznym.
Może oznaczać dwa scenariusze:

faktycznie jednostki funkcjonują na dobrym poziomie,
audyt stosuje bardzo ostrożne kryteria klasyfikacji ryzyka.

Warto podkreślić, że wskazywanie „istotnych ryzyk” nie jest krytyką — to element konstruktywnego nadzoru. Brak takich wskazań w całym roku budzi uzasadnioną uwagę.

6. Nietypowa dodatkowa funkcja audytu: Koordynator GIIF

Kierownik Zespołu Audytu Wewnętrznego pełni rolę koordynatora współpracy z Generalnym Inspektorem Informacji Finansowej (GIIF) w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu.

To duże obciążenie zadaniami spoza typowego zakresu pracy audytorów.
Może to tłumaczyć zmianę proporcji między zaplanowanymi a wykonanymi działaniami w niektórych obszarach.

7. Co można wywnioskować o stanie administracji?

Po pierwsze – rozjazdy w planowaniu.

Plan audytu na 2024 rok nie odzwierciedlał realnych potrzeb ani charakterystyki jednostek.

Po drugie – niedoszacowanie wagi follow-upu.

Zaledwie 14 dni działań kontrolnych to za mało, aby system kontroli zarządczej w pełni spełniał swoją rolę.

Po trzecie – bardzo zróżnicowana obciążalność jednostek.

Fakt, że jedna szkoła (PSP3) wymagała 38 dni pracy, a duża instytucja jak MOPS tylko 26, sugeruje, że nie wszystkie procesy są tak samo uporządkowane.

Po czwarte – pozytywna ocena jednostek nie oznacza braku wyzwań.

System kontroli zarządczej działa, ale jego elementy (monitoring, analiza ryzyka, planowanie) wymagają dalszego wzmocnienia.

Wnioski

Sprawozdanie z audytu wewnętrznego za 2024 rok daje rzadki wgląd „od kuchni” w to, jak funkcjonują miejskie jednostki organizacyjne w Ostrowcu Świętokrzyskim. Widać, że system kontroli działa, ale jednocześnie jest kilka obszarów, które wymagają refleksji:

planowanie czasu pracy,
rola follow-upu,
realistyczne szacowanie zasobów,
i transparentne wskazywanie ryzyk.

Jeżeli te elementy zostaną wzmocnione, miasto może realnie poprawić efektywność nadzoru nad jednostkami i jakość zarządzania publicznego.